7月10日，国家核安全局批准海南昌江核电厂3、4号机组建造许可证变更，华能海南昌江核电有限公司（以下简称“昌江核电”）作为营运单位独立持有海南昌江核电厂3、4号机组建造许可证，这也是华能首个独立持有的压水堆核电站建造许可证。

  从2025-08-03浇筑第一罐混凝土，华能的三代核电在昌江起步。开工三年来，先后实现2023年一年“双扣盖”、220千伏倒送电等重要节点，在北部湾东岸的这片热土上，华能“三代首堆”正在书写加速追赶的发展故事。

  “新生力量”筑牢发展根基

  初夏5月，却是海南昌江一年中最热的季节。和气温一样“滚烫”的，是核电机组安装作业的火热程度。昌江核电工程管理部杨文辉告诉笔者，目前海南昌江核电厂二期项目，首台机组包括压力容器筒体、稳压器、三台蒸汽发生器和三台主泵泵壳等一回路主设备“八大件”均已到位，正在按计划推进安装，每天平均有超过1万名建设者在一线作业。

  作为海南省最大的电力工程投资项目，也是“十四五”全国首个开工建设的核电项目，海南昌江核电厂二期项目规划建设两台“华龙一号”融合版大型压水堆核电机组，单台机组电功率120万千瓦。

  核电可以说是当今世界系统最复杂、安全要求最高的能源项目，是对电力集团建设运行能力的终极考验。核安全是核电发展的“生命线”，核电管理体系的建立和有效运行对打造坚实的核安全堡垒至关重要。

  昌江核电项目不仅是我国核电的“新生力量”，也是华能开启核电规模化高质量发展的里程碑项目，构建严密的核安全责任体系和严格的核安全监管体系至关重要。早在项目成立之初，昌江核电便将“建成一个项目、建立一套体系、建好一支队伍”的“三个一”作为发展目标。昌江核电总经理、党委书记帅月智说，我们必须深刻认识到国家监管部门和核电同行对华能核电管理体系有效性的审视会更加严格。管理体系的有效性不仅直接影响项目建设，也直接关系到监管部门、合作伙伴对华能核电的信心，因此容不得半点闪失。

  这不仅是一个能不能行的问题，更是一个够不够好的问题。

  华能的实际情况决定了核电产业发展需要走一条“小核心、大协作”的发展之路，在管理体系建设方面，昌江核电全面落实国家核安全局“绝对责任、最高标准、体系运行、经验反馈”要求，在同行核电管理体系建设和运行的基础上汲取经验，在实际工作和工程建设过程中实践提升。

  为了贯彻“万无一失”的核安全理念，满足现在及未来最严格的核安全标准，昌江核电强调管理体系全覆盖，按照“管理体系总论—专业管理大纲—管理程序—工作细则”四级管理层级，落实到“管人”“管事”全流程。目前，昌江核电建造阶段管理体系涉及质量保证、投资控制等20多个管理领域，运行阶段管理体系也已初步建立起来。

  同时，昌江核电注重“复盘总结”，结合项目建设经验，定期组织各专业总结项目建设过程中的常见问题、注意事项，并纳入管理体系，通过内外部检查评估，持续验证管理体系的运行情况，更好地保障管理体系持续有效运转。

  “拥有最多操纵员的核电站”

  昌江核电不仅要打造一支首堆建设运行的人才队伍，还肩负着向华能石岛湾、霞浦的三代堆输送人才的重任，这是核电安全稳定运行的关键一环。为此，昌江核电走了一条“引进＋培养”并重之路。

  核电厂的操纵员，又被称为“黄金人”，他们凭借过硬的专业技能与强大的心理素质，保障核电机组安全稳定运行。“操纵员取得执照后需参与运行值班1600小时才具备考取高级操纵员的条件，高级操纵员取得执照后需参与运行值班1500小时才具备担任值长的条件。”这是国家对核电运行人员的“硬要求”。昌江核电这家全新的核电企业，只有通过广纳人才，才能让发展的轮子转起来。

  在集团公司核电人才引进专项政策的支持下，昌江公司加大系统外招聘力度，向各路人才伸出橄榄枝，并通过协议引进的方式解决高级操纵员不足的卡脖子问题。公司人员引进数量连续三年“破百”，2023年达到历史新高，累计引进224人，员工人数达到630人。被称为“80专项”的引才计划——即目标拥有80名高级操纵员。2023年引进高级操纵员48人，目前累计到岗高级操纵员82人。

  除了昌江核电在人才引进规模、范围及方式等方面的创新举措，华能核电人才规划布局可以说是具有超前战略眼光的“先手棋”。近年来，我国核电审批提速，2022年和2023年均批复10台核电机组，而此前3年共批复13台，核电人才总体而言处于紧张状态。而华能核电人才发展三年规划从2021年起便开始了有节奏、成规模的人才引进工作。以至于大家笑称，昌江核电已经成为拥有最多操纵员和高级操纵员的核电站了。

  多元化开展人才引进之外，华能还要打造一条核电人才自主培养之路，实现“造血”能力。一方面是加大应届毕业生的培养力度，迅速锁定优质生源，向着操纵员和高级操纵员的方向定制培养计划，通过“培训—考核选拔—再培训—再考核选拔”的循环，打造自主培养的核电人才。另一方面，则是加强在岗人员的培训，实现“培训—考核—授权—上岗”，确保在岗人员做到各司其职、发展步调一致。昌江核电着手制定了《岗位培训大纲》，针对17个部门、240多个岗位编写了岗位说明书，严格按照国家法律法规和监管单位要求，建立了完善的压水堆核电站操纵人员培养体系，结合机组技术特点和操纵人员经历，聚焦理论、模拟机、岗位等不同主题开设了100余门培训课程，并创新性开发了华龙HM系列模拟机培训体系。

  五湖四海的行业高手，蓬勃成长的核电新人，这支逐渐成型的核电人才队伍初现峥嵘。

  “当前核电人才竞争激烈，华能核电专业技术人才的储备，关键领域急需人才的引进，是打基础、强支撑、利长远的大事，关系到华能核电产业高质量规模化发展，关系到华能核电产业的未来，必须系统思维、统筹规划、整体推进。”核电公司总经理、党委书记潘风国多次在系统大会上强调。

  兼容并蓄展露后发优势

  “各位值长，现需要调研一下各电厂大修期间维修电气领域工作负责人的持票数量限值，请在今天中午12点前反馈。分工如下：大亚湾、红沿河、福清……”

  像这样的“调研召集令”经常出现在运行团队的工作群中。昌江核电拥有大批的引进人才，几乎覆盖了全国各个核电站。遇到问题，立即“向老东家取经”，已经成为昌江核电各条战线的一种工作法。

  培训管理部田利超介绍说，在公司的培训体系设计时，既充分调研了现有的行业标准体系，又根据华能压水堆首堆的实际情况进行了适应性调整。以模拟机教员团队配置为例，在广核的专职模拟机教员团队为主、中核的兼职教员团队为主的基础上，华能融合两者方案，建立了专兼职教员并重的师资体系，兼顾了教员团队的专业性与优秀经验的传承。

  公司首批预备值长兼模拟机教员李胜利，2023年获得全国核反应堆操纵人员职业技能竞赛高级操纵员优胜奖。他在主控室及相关厂房设计建设期，带领团队到福清核电等地调研学习。“我们看得很细，比如看他们钥匙怎么放，事故处理如何上报等等”，逐步形成了《调研清单标准化模板》，将这种对标学习进一步固化成为长效机制。

  没有可以依赖的路径，那就向最强的人学习，经过分析思考、综合决策，形成华能的“最优方案”。

  这种融合不仅体现在跨集团的合作上，还体现在火电与核电两种电力生产形态的碰撞中。曾经在华能沾化电厂工作的姜伟，在昌江核电二期工程3、4号机组220千伏辅助电源倒送电启动期间，担任现场总协调人。基于火电电气维修十余年的丰富经验，他在这项工作前期敏锐地发现部分关键图纸存在设计错误甚至违反国标等安全隐患，并协调组织整改，确保了倒送电一次成功。“华能在火电建设、运维方面深厚的积淀，带给昌江项目很多有益的经验反馈，让我们在关注核岛的同时，能够在常规岛展露优势。”姜伟说。以开放的心态沟通交流，注重引进、消化、吸收，三代核电的“后来者”也展露出了后发优势。

  当我们谈论华能核电，可能会先聊到它的安全，会聊到那句“三色使命，万无一失”；我们会聊到它的创新，会谈起全球首座第四代核电站世界领跑；我们还会聊到新型电力系统中核电的功能定位和支撑作用，畅想核能综合利用的发展潜力。在不久的将来，当我们再次谈起华能核电，会谈到先进压水堆项目规模化的安全高效开发，谈到持续引领高温气冷堆技术优化和商业化推广，谈到“双轮驱动”的发展战略赋予华能核电与众不同的发展路径。

  笔者手记

  “信心比黄金更重要。”从初入昌江核电的一刻，这句话就一直浮现在脑海中。对于那些处在起步时期的事，必然面临“从来没干过”的质疑诘问，也时常面对“不如别人”的刻板印象。这是一个在确保万无一失基础上，需要大胆试、大胆闯的过程，也是一个需要拿出实绩实效证明自己的过程。也正是这个过程，凸显了信心的可贵，它包括自信以及能够让别人相信的力量。

  从华能改革发展近40年的实践上看，敢于尝试，并且擅长从尝试中成功，不正是根植于华能人心中的领先基因么？如今，华能“首个”的使命落在了昌江核电肩上，唯有高质量建设好运行好华能三代核电首堆，方能展现华能核电发展的初心、信心和匠心。（文｜柳田 摄｜郇志同 供稿：中国华能）